Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan Pilihan Strategi

A.    Karakteristik dari Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternative tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan saat ini digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi yang layak

·         Proses melahirkan dan menyeleksi berbagai strategi

Penyusunan strategi tidak  pernah memikirkan seluruh alternative yang layak dan dapat bermanfaat  bagi perusahaan, karena tidak tidak terbatasnya tindakan yang mungkin dilakukan dan cara untuk mengimplementasi tindakan –tindakan tersebut. Mengidentifikasi dan mengelola strategi harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya mengembangkan pernyataan visi dan misi perusahaan.

Semua yang berpartisispasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi harus memeiliki informasi audit internal dan eksternal disisi mereka.  Informasi ini digabung dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu peserta membentuk pikiran mereka tentang strategi yang mereka percaya dapat menguntungkan perusahaan sebesar – besarnya. Alternative strategi yang disarankan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam rapat atau serangkaian rapat

B.     Kerangka Kerja Perumusan Strategi

·         Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas matrik EFE, matrik IFE, dan matrik profil kompetitif ( CPM ) disebut Tahap Input. tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

·         Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan. Teknik tahap ini mencakup matriks kekuatan – kelemahan – peluang – ancaman ( SWOT ), matriks evaluasi tindakan dan posisi strategi ( SPACE ), matriks boston consulting group ( BCG ), matriks internal – eksternal ( IE ), dan matriks strategi besar. Tahap ini berfokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokan faktor eksternal dan internal kunci.

·         Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks perencanaan strategi kuantitatif ( QSPM ). QSPM ini menggunakan input tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif alternative – alternative strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.

Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.Divisi yang otonom dalam sebuah organisasi biasanya menggunakan terknik perumusan strategi untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisi divisional memberikan dasar untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih diantara alternative strategi ditingkat korporasi

C.     Tahap Input

Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi sevara subjekti selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relative dari faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi dengan lebih efektif.

D.    Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun ; matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan matriks grand strategi. Alat ini bersandar dari informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang – ancaman eksternal dengan kekuatan – kelemahan internal. Mencocokan actor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternative strategi yang layak secara efektif.

Mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan sementara menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan.Setiap organisasi memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternative strategi yang layak.

1.      Matriks kekuatan – kelemahan – peluang – ancaman ( SWOT Matriks )

SWOT Matriks adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi ;  SO ( kekuatan – peluang ), WO ( kelemahan – peluang ), ST ( Kekuatan – ancaman ), WT ( kelemahan – ancaman ).

o   Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

o   Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Alternative strategi WO adalah merekrut dan melatif staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.

o   Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

o   Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman ekternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak nyaman.

Ada 8 langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT :

1.    Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

2.    Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan

3.    Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan

4.    Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

5.    Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.

6.    Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7.    Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8.    Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.

2.      Matriks evaluasi posisi dan tindakan strategis ( SPACE )

Sumbu untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi eksternal, yaitu keunggulan keuangan dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan dan kekuatan industry.

Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut ;

1.      Pilih serangkaian variable untuk mendefinisikan kekuatan keuangan ( FS ), kekuatan kompetitif (CA ), stabilitas lingkungan ( ES ) dan kekuatan industry ( IS ).

2.      Beri nilai yang berkisar antara +1 ( terburuk ) hingga +6 ( terbaik untuk masing – masing variable yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antar -1 ( terbaik ) hingga -6 ( terburuk ) untuk masing – masing variable yang membentuk dimensi ES dan CA. pada sumbu FS dan CA,  buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industry lain.

3.       Hitung nilai rata – rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan kepada variable dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variable yang disertakan dalam dimensi tersebut.

4.      Tempatkan nilai rata – rata untuk FS,IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam matriks SPACE.

5.      Tambahkan  dua nilai pada smbu x dan gambar titik hasil pada X. tambahkan dua nilai pada sumbu Y dan gambar titik hasil pada Y.

6.      Gambar vector arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru. Vector ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi ; agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.

Faktor yang membentuk sumbu matriks SPACE

POSISI STRATEGI INTERNAL	POSISI STRATEGI EKSTERNAL
Kekuatan keuangan	Stabilitas lingkungan
Tingkat pengembalian atas investasi Pengungkit Likuiditas Modal kerja Arus kas	Perubahan teknologi Tingkat inflasi Variabilitas permintaan Kisaran harga produk pesaing Hambatan untuk masuk kepasar Tekanan persaingan Kemudahan untuk keluar dari pasar Elastisitas harga terhadap permintaan Risiko yang ada didalam bisnis
Keunggulan kompetitif	Kekuatan industry
Pangsa pasar Kualitas produk Siklus hidup produk Kesetiaan pelanggan Utilitas fasilitas pesaing Pengetahuan teknologi Control atas pemasok dan distributor	Potensi pertumbuhan Potensi laba Stabilitas keuangan Technology know – how Utilisasi sumberdaya Kemudahan masuk kepasar Produktivitas, utilitas kapasitas

3.      Matriks boston consulting group ( BCG )

Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedaan diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan industry. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan industry dari masing – masing divisi relative terhadap divisi lain dalam organisasi.

Kelebihan utama dari matriks BCG adalah bahwa ia memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Matriks BCG tidak menggambar apakah berbagai divisi atau industry mereka bertumbuh sepanjang waktu ; jadi, matriks tersebut tidak memiliki karakteristik waktu.

4.      Matriks internal – eksternal ( IE )

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda.

1.      Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam  sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif ( penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk ) atau integrative ( integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal ) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi – divisi ini.

2.      Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan ;penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.

3.      Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk kedalam sel IV, VIII dan IX adalah tuai atau divestasi.

4. Matriks strategi besar (Grand Strategy)

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluative ; posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasiterdapat pada urutan daya tariknya dalam masing – masing kuadran dalam matriks.

E.     Tahap Keputusan

5.      Matriks perencanaan strategi kuantitati ( QSPM )

QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternative strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relative dari masing – masing strategia dalam satu set alternative dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing – masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Teknik ini secara objektif mengidentifikasikan alternative strategi mana yang terbaik.

Langkah – langkah dalam pembuatan matriks QSPM ;

1.         Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM

2.         Berikan bobot untuk masing – masing faktor nternal dan eksternal.

3.         Evaluasi matriks tahap dua dan identifikasi alternative strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.

4.         Tentukan nilai daya tarik

5.         Hitung total nilai daya tarik

6.         Hitung penjumlahan total nilai daya tarik.

Keunggulan dan keterbatasan QSPM

ü  Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama – sama. Bahwa ia selalu membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan dalam proses keputusan.

ü  Keterbatasan QSPM adalah ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Bahwa ia hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya.

Aspek budaya dari pilihan strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya mencakup serangkaian nilai, kepercayaan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan dan kepahlawanan yang dianut bersama yang menggambarkan suatu perusahaan. Budaya adalah dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan arti, serta ia menginpirasikan komitment dan produktivitas dalam sebuah organisasi ketika perubahan strategi dibuat.

Jika strategi sebuah perusahaan didukung oleh produk budaya seperti nilai – nilai, kepercayaan, rites, ritual, perayaan, cerita, symbol, bahasa maka manajer seringkali dapat mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah.Tetapi jika budaya yang mendukung tidak ada atau tidak dikembangkan, maka perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau bahkan kontra produktif.

Politik dari Pilihan Strategi

Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Tanggung jawab utama penyusun strategi ialah untuk memandu perkembangan dari koalisi, untuk mengembangkan konsep tim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari individu dan kelompok individu kunci. Tanpa analisis yang objektif seringkali didasarkan pada politik saat itu.Penyusun strategi yang berhasil meminimalkan penampilan politi mereka atas isu yang controversial dan dalam situasi dimana ada kemungkinan besar terjadi oposisi dari pemilik kekuatan pertama.Dalam kombinasi, temuan ini memberikan dasar untuk mengelola hubungan politik dalam sebuah organisasi. Karena penyusun strategi harus efektif dalam pasar dan mampu mendapatkan komitmen internal, taktik dalam penyusunan strategi ;

Hasil akhir yang sama

Penyusun strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil yang sukses adalah lebih penting dari pada menekankan metode untuk mencapainya. Adalah mungkin untuk menghasilkan alternative baru yang memberikan hasil yang setara tetapi dengan potensi yang lebih besar untuk mendapatkan komitmen

§  Memuasi

Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima adalah jauh lebih baik dari pada gagal untuk mendapat hasil yang optimal dari strategi yang tidak popular.

§  Generalisasi

Berfokus pada isu yang lebih penting.Dengan membawa isu yang lebih tinggi, banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda untuk kepentingan jangka panjang.

§  Memberikan akses politik untuk isu – isu yang penting

Keputusan strategi dan kebijakan dengan dampak negative tingkat menengah tidak memiliki kesempatan untuk mengambil sikap dalam keputusan tersebut dalam forum politik yang tepat, mereka mampu untuk menolak keputusan tersebut setelah keputusan tersebut dibuat.

§  Isu Tata Kelola

Direktur “ menurut Webster’s Dictionary, satu dari sekelompok orang yang dipercayakan dengan keseluruhan arah dari perusahaan. Sebuah dewan direksi adalah sekelompok orang yang dipilih oleh pemiliki perusahaan untuk mengawasi dan membimbing manajemen serta memerhatikan kepentingan pemegang saham.Jadi tata kelola adalah tindak pengawasan dan pengarahan.

Prinsip – prinsip tata kelola yang baik :

1.      Tidka lebih dari dua direksi adalah pejabat eksekutif perusahaan saat ini atau pernah menjabat dimasa lalu.

2.      Tidak ada direktur yang berbisnis dengan perusahaan atau menerima pendapatan legal ataupun konsultasi dari perusahaan.

3.      Kegiatan audit, kompensasi dan komite pemilihan hanya dilakukan oleh direktur yang berasal dari luar.

4.      Setiap direktur memiliki saham pada perusahaan tersebut diluar opsi untuk memiliki saham.

5.      Setidaknya satu direktur memiliki pengalaman yang mendalam didalam operasi perusahaan dan setidaknya satu diantara mereka pernah menjadi CEO diperusahaan yang setara.

6.      Setiap direktur menghadiri setidaknya 75% dari semua rapat.

7.      Komite audit setidaknya bertemu empat kali setahun.

8.      CEO tidak merangkap ketua dari dewan

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. Manajemen strategi edisi sepuluh. Jakarta. Salemba empat. 2006