PENGEVALUASIAN STRATEGI

PENGEVALUASIAN STRATEGIS

Hakikat Evaluasi Strategis

            Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan-keputusan yang bias memiliki konsekuensi yang signifikan dan berjangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat sangat merugikan dan sangat sulit, jika tidak mustahil diperbaiki. Evaluasi strategis meliputi tiga aktivitas pokok : (1) penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan, (2) pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya dan (3) pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.

Evaluasi strategis bias jadi tidak lebih baik daripada informasi yang menjadi dasarnya. Tekanan yang terlalu besar dari manajer puncak bias mendorong para manajer bawah merekayasa angka yang menurut mereka akan terlihat memuaskan.

Richard Rumelt memberikan empat criteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi : konsistensi, kesesuaian, kelayakan, dan keunggulan.

Konsistensi à sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Konflik organisasi dan pertikaian antar departemen seringkali  merupakan gejala gangguan manajerial, tetapi persoalan ini juga bias merupakan sebuah tanda ketidakkonsistenan strategis.

Kesesuaian à mengacu pada perlunya penyusun strategi untuk mencermati serangkaian tren, termasuk tren individual dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi harus mewakili respon adaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan penting yang terjadi didalamnya.

Kelayakan à strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Berarti bisakah strategi diusahakan dalam sumberdaya fisik, sumberdaya manusia dan sumberdaya keuangan yang dimiliki suatu bisnis?

Keunggulan à sebuah strategi harus memfasilitasi upaya menciptakan dan atau mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang aktivitas tertentu. Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil keunggulan dari bidang sumberdaya, keterampilan, dan posisi.

Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis dimana factor-faktor eksternal dan internal utama sering berubah dengan cepat dan dramatis. Banyak sekali perusahaan tumbuh bagus pada suatu tahun hanya untuk berjuang sekedar bertahan hidup di tahun berikutnya. Evaluasi strategi menjadi semakin sulit seiring berjalannya waktu karena banyak alasan. Perekonomian domestic dan dunia lebih stabil di dalam beberapa tahun terakhir, siklus hidup produuk lebih panjang, perkembangan teknologi menjadi lebih lambat, perubahan jarang terjadi, terdapat lebih sedikit pesaing, perusahaan asing leemah, dan terdapat banyak lagi peraturan dalam industry. Alasan mengapa sulitnya evaluasi strategis :

a.       Meningkatnya kompleksitas lingkungan yang dramatis.

b.      Semakin sulitnya untuk memprediksikan masa depan secara akurat.

c.       Bertambahnya jumlah variable

d.      Cepatnya laju pengusangan bahkan untuk rancangan yang paling bagus sekalipun.

e.       Semakin banyaknya kejadian di dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi.

f.       Berkutangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengan derajat kepastian tertentu.

Proses Evaluasi Strategis

            Mengevaluasi strategis secara kontinu alih-alih berkala memungkinkan penolakukuran kemajuan dan pemonitoran yang lebih efektif. Beberapa staretegis membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dapat diterapkan akibatnya hasil yang diharapkan mungkin tidak dapat tampak cepat.

KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGIS

Mengkaji Ulang Landasan Strategis

            Ini dapat dilakukan dengan revisi matriks EFE dan IFE. Analisis ini juga dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut :

a.       Bagaimana pesaing bereaksi terhadap strategi kita?

b.      Bagaimana strategi pesaing bisa berubah?

c.       Apakah kekuatan dan kelemahan terbesar pesaing berubah?

d.      Mengapa pesaing mengubah strategi tertentu?

e.       Mengapa strategi epsaing tertenti bisa lebih berhasil dibandingkan dengan yang lain?

f.       Seberapa puas pesaing kita dengan posisi pasar dan profitabilitas saat ini?

g.      Seberapa jauh pesaing kita bisa ditekan sebelum balik mengancam?

Banyak factor eksternal dan internal dapat menghambat perusahaan untuk meraih tujuan jangka panjangg dan tujuan tahunanya. Pertanyaan sesungguhnya bukanlah factor akan berubah tapi kapan mereka berubah dan bagaimana yakni :

a.       Apakah kekuatan internal kita masih merupakan kekuatan?

b.      Apakah kita memperoleh tambahan kekuatan internal? Jika iya, apa saja?

c.       Apakah kelemahan internal kita masih menjadi kelemahan?

d.      Apakah kita memiliki kelemahan internal yang lain? Jika ya apa saja?

e.       Apakah peluang eskternal kita masih merupakan peluang?

f.       Apalah kini ada peluang eksternal yang lain? Jika ya apa saja?

g.      Apakah kini muncul ancaman-ancaman eksternal yang lain?jika ya apa saja?

h.      Apakah kita rentan terhadap pengambilalihan secara paksa?

Mengukur Kinerja Organisasi

            Aktivitas ini mencakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya (actual), penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individual dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat.

            Menentukan tujuan mana yang terpenting dalam evaluasi strategi mungkin tidaklah mudah. Evaluasi strategi didasarkan baik pada criteria kuantitatif dan kualitatif. Sebuah organiasasi yang menjalankan strategi penciutan misalnya, dapat memiliki criteria evaluative sepenuhnya berbeda dari organisasi lain yang melaksanakan strategi pengembangan pasar. Criteria kuantitatif yang lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan para penyusun strategi untuk membuat tiga perbandingan penting. (1) pembandingan kinerja perusahaan waktu ke waktu (2) pembandingan kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing (3) pembandingan kinerja perusahaan dengan rata-rata industry.

            Beberapa rasio keuangan yang biasa digunakan :

a.       Pengembanlian atas investasi

b.      Pengembalian atas ekuitas

c.       Margin laba

d.      Pangsa pasar

e.       Utang terhadap ekuitas

f.       Laba per saham

g.      Pertumbuhan penjualan

h.      Pertumbuhan asset

Muncul beberapa persoalan potensial terkait dengan penggunaan criteria kuantitatif dalam mengevaluasi strategi, pertama sebagian besar criteria kuantitatif didayai oleh tujuan tahunan alih-alih tujuan jangka panjang. Kedua metode akuntansi yang berbeda memberikan hasil yang berbeda di banyak criteria kuantitatif. Ketiga, penilaian intuitif hamper selalu ada di dalam penentuan criteria kuantitatif.

Seymour Tilles menyebutkan enam pertanyaan kualitatif untuk mengevaluasi strategi :

a.       Apakah strategi secara internal konsisiten?

b.      Apakah strategi konsisiten dengan lingkungan?

c.       Apakah strategi tepat bila dihadapkan dengan sumberdaya yang tersedia?

d.      Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang bisa diterima?

e.       Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar?

f.       Apakah strategi bisa dijalankan?

Mengambil tindakan korektif

            Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir mengambil tindakan korektif, membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memosiiskan ulang perusahaan demi masa depan. Mengambil tindakan korektif tidak selalu bahwa strategi yang ada saat ini ditinggalkan atas strategi baru harus dirumuskan. Mengambil tindakan korektif diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur menuju pencapaian tujuan yang tersurat. Evaluasi strategi mendorong kemampuan suatu organisasi untuk secara berhasil beradaaptasi dengan lingkungan yang sedang berubah.

Mengambil tindakan korektif bisa menimbulkan kekhawatiran karyawan dan manajer.  Evaluasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi, perubahan penerapan strategi, perubahan baik dalam perumusan maupun penerapan strategi atau tidak pada perubahan apapun. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan dari peluang eksternal utama, menghindari, mengurangi dan menangkal ancaman eksternal dan memperbaiki kelemahan internal. Tindakan korektif perlu memiliki horizon waktu yang sesuai dan jumlah resiko yang memadai. Evaluasi strategi yang kontinu membuat para penyusun strategi tetap terhubung pada denyut nadi sebuah organisasi dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk system manajemen strategis yang efektif.

BALANCED SCORECARD

Analisis balanced scorecardmembantu perusahaan mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengkombinasikan informasi itu dengan ukuran-ukuran keuangan untuk mengevaluasi strategi yang telah diterapkan secara efektif dan memadai.

1.      Seberapa bagus perusahaan melakukan peningkatan dan menciptakan value terus-menerus seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi operasional

2.      Seberapa bagus perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan kompetensi inti dan keunggulan kompetitifnya

3.      Seberapa puas konsumen perusahaan

Sebuah contoh balanced scorecardmenilai enam isu utama dalam mengevaluasi strateginya :

1.      Konsumen

2.      Manajer/karyawan

3.      Operasi/proses

4.      Komunitas/tanggung jawab sosial

5.      Etika bisnis

6.      Keuangan

SUMBER-SUMBER PUBLIKASI MENGENAI INFORMASI EVALUASI STRATEGI

9 atribut utama digunakan sebagai kriteria evaluasi :

-          Kualitas manajemen                            - Tingkat inovasi

-          Kualitas produk                                  - Nilai investasi jangka panjang

-          Kinerja keuangan                                - Tanggung jawab sosial

-          Kemampuan untuk menarik                - penggunaan aset perusahaan

-          Wawasan internasional

KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF :

Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan :

a.       Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, memberi arti, dsn berhubungan dan sesuai dengan tujuan perusahaan

b.      Evaluasi strategi harus didesain untuk memberikan gambaran sesungguhnya dari apa yang sedang terjadi

c.       Evaluasi strategi harus bisa memotret kejadian secara objektif

d.      Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan

PERENCANAAN KONTINJENSI

Beberapa rencana kontijensi yang umumnya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal berikut :

1.      Jika laporan intilijen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri dari pasar,

2.      Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai

3.      Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan

4.      Jika suatu bencana terjadi

5.      Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi ketinggalan zaman

Rencana kontijensi meliputi proses yang terdiri atas 7 langkah :

1.      Mengindikasikan baik kejadian yang menguntungkan maupun yang tidak diharapkan yang bisa mengganggu strategi

2.      Menentukan titik pemicu

3.      Menilai dampak yang ditimbulkan oleh tiap kejadian kontijensi

4.      Mengembangkan perencanaan kontijensi

5.      Menilai dampak sebaliknya dari tiap rencana

6.      Menentukan sinyal peringatan dini bagi kejadian-kejadian kontijensi yang utama

7.      Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal peringatan dini yang bisa diandalkan, kembangkan rencana secepat mungkin

AUDIT

Audit didefenisikan oleh American Accounting Association sebagai “sebuah proses sistematik dari suatu tujuan pencarian dan pengevaluasian bukti tercatat tentang kejadian dan tindakan ekonomi untuk menyelidiki tingkat keterkaitan antara catatan-catatan tersebut dengan kriteria yang digunakan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang membutuhkan.

Audit Lingkungan

            Karena pertambahan perusahaan, urusan pengamatan lingkungan tidak lagi merupakan fungsi teknis yang dikerjakan oleh seorang spesialis, namun ia telah menjadi bagian penting dari manajemen strategis.

            Shimell menekankan pentingnya suatu organisasi melakukan audit lingkungan dari operasi mereka dan untuk mengembangkan. Memformalkan audit lingkungan meliputi tindakan memindahkan bagian urusan lingkungan dari sisi staf ke sisi lini organisasi.

TANTANGAN ABAD KE-21 DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

3 tantangan atau keputusan yang harus dihadapi para penyusun strategi pada saat ini adalah :

1.      Menentukan apakah proses ini lebih condong kepada seni atau ilmu pengetahuan

2.      Menentukan apakah proses ini perlu diketahui para stakeholder atau sebaliknya

3.      Menentukan apakah proses ini lebih condong dari atas ke bawah atau bawah ke atas