IMPLEMENTASI STRATEGI

 IMPLEMENTASI STRATEGI

       A.    HAKIKAT IMPLEMENTASI STRATEGI

Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut :

1.      Perumusan strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan

2.      Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan

3.      Perumusan strategi berfokus pada efektivitas

4.      Implementasi  strategi berfokus pada efisiensi

5.      Implementasi  strategi terutama adalah proses operasional

6.      Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik

7.      Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan

8.      Perumusan strategi membutuhkan koordinasi diantara beberapa individu

9.      Implementasi strategi membutuhkan koordinasi diantara banyak individu

PERSPEKTIF MANAJEMEN

            Dalam semua organisasi kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi strategi membutuhkan perpindahan tanggung jawab dari para penyusun strategi ke manajer divisional dan fungsional.

Isu-isu manajemen strategi seputar :

-          Menyusun tujuan tahunan

-          Membuat kebijakan

-          Mengalokasikan sumber daya

-          Mengubah struktur organisasi yang ada

-          Restrukturisasi dan desain ulang

-          Merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan

-          Meminimalkan resistensi terhadap perubahan

-          Menyelaraskan manajer dengan strategi

-          Mengembangkan budaya yang mendukung strategi

-          Mengadaptasikan proses produksi

-          Mengembangkan fungsi SDM yang efektif

-          Melakukan penyusutan ukuran perusahaan

       B.     TUJUAN TAHUNAN

Tujuan tahunan sangat esensial bagi implementasi strategi karena :

1.      Menunjukkan pengalokasian sumberdaya

2.      Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer

3.      Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang

4.      Membuat prioritas divisional dan departemental dalam organisasi

Tujuan tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan, dan penyaluran usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi di depan pemilik kepentingan. Tujuan tahunan merupakan standar kinerja dan merupakan sumber penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.

 Litbang            Produksi          Pemasaran       Keuangan        Personalia

     C.    KEBIJAKAN

Kebijakan merupakan instrumen dari implementasi strategi. Kebijakan menciptakan penghalang, batasan, hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada perilaku.Kebijakan tersebut memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan diimplementasikan secara sukses.

     D.    ALOKASI SUMBERDAYA

Alokasi sumberdaya adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Dalam organisasi yang tidak memakai pendekatan manajemen strategis, dalam pengambilan keputusan, alokasi sumberdaya terkadang didasarkan pada faktor personal maupun politik. Manajemen strategis memungkinkan sumberdaya bisa dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan.

Semua organisasi memiliki 4 sumberdaya yang digunakan untuk mencapaiu tujuan yang diinginkan, yaitu : sumberdaya keuangan,  fisik, manusia, dan teknologi.

      E.     MENGELOLA KONFLIK

Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumberdaya yang terbatas terkadang mengarahkan pada konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. Membuat tujuan tahunan mengakibatkan terjadinya konflik karena manajer dan penyusun strategi harus melakukan trade off.

Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer mengidentifikasi masalah.

Berbagai pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori:

1.      Penghindaran, merupakan tindakan untuk mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu yang berkonflik

2.      Penyatuan, termasuk menyingkirkan perbedaan antar pihak yang berkonflik dan disaat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan

3.      Konfrontasi, bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antar pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain

      F.     MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI

Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat kedua, mengapa perubahan dalam strategi terkadang membutuhkan perubahan struktur adalah karena struktur menunjukkan bagaimana sumberdaya akan dialokasikan.

Perusahaan kecil cenderung untuk membuat struktur yang fungsional (terpusat). Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur matriks atau unit bisnis strategis seiring pertumbuhan organisasi struktur mereka biasanya berubah dari struktur yang sederhana menjadi kompleks sebagai hasil dari penggabungan atau penyatuan beberapa strategi dasar menjadi satu kesatuan.

HUBUNGAN STRATEGI-STRUKTUR CHANDLER

1.      Struktur Fungsional

Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi, pemasaran, keuangan, litbang, dan sistem informasi manajemen.

2.      Struktur Divisional

Atau struktur desentralisasi dapat disusun dalam salah satu dari empat cara ini : berdasarkan area geografis, berdasarkan produk atau jasa adalah paling efektif menerapkan strategi ketika produk dan jasa yang spesifik memrlukan penekanan khusus, berdasarkan konsumen, atau berdasarkan proses. Hampir bagi seluruh perusahaan besar dan kecil keuntungan struktur divisional melebihi potensi keterbatasan yang dimilikinya.

3.      Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur SBU ini mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior. Dua kelemahan struktur ini adalah bahwa ia memerlukan tambahan lapisan manajemen, yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas.

4.      Struktur Matriks

Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal.

     G.    RESTRUKTURISASI, REENGINEERING, DAN E-ENGINEERING

Restrukturisasi atau juga disebut pengurangan, rightsizing, atau penghilangan lapisan adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, devisi, atau unit, dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan.

Reengineering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses. Meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Reengineering biasanya tidak mempengaruhi struktur atau bagan organisasi, ataupun mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan

RESTRUKTURISASI

ü  Perusahaan terkadang melakukan Restrukturisasi ketika beberapa rasio tampak tidak sesuai dengan harapan, dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing setelah kita melakukan benchmarking. Benchmarking merupakan membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada di industri

REKAYASA ULANG

ü  Alasan bagi perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang dalah sebagai berikut :

-          Banyak perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis

-          Pengaturan ini mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan daripada pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan

-          Semua perusahaan cenderung untuk lebih birokratis

8. Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi

            Pengawasan staf dengan sistem penggajian seringkali menghambat para manajer lini untuk menggunakan kompensasi keuangan sebagai alat strategis. Fleksibilitas terkait dengan kompensasi manajemen dan karyawan diperlukan sehingga terjadi dalam perubahan struktur kompensasi jangka pendek yang dapat merangsang usaha-usaha untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang.

            Bagaimana sistem kompensasi suatu organisasi dapat terkait lebih erat dengan kinerja strategis? Bagaimana keputusan mengenai kenaikan gaji, promosi, uang jasa, dan bonus dapat dijalankan untuk mendukung tujuan strategis jangka panjang organisasi? Persentase bonus tahunan seorang manajer terkait dengan hasil jangka pendek dan jangka panjang harus bervariasi berdasarkan tingkat hierarkis dalam organisasi.

            Dalam upaya menekan biaya dan meningkatkan produktivitas, semakin banyak perusahaan jepang beralih dari pendekatan gaji berbasis senioritas menjadi berbasis kinerja.

            Pembagian laba (profit sharing) adalah bentuk kompensasi insentif lain yang digunakan secara luas. Pajak, penetapan harga, atau akuisisi dapat menghanguskan laba. Selain itu, perusahaan juga berusaha meminimalkan laba dalam upaya untuk menurunkan pajak yang harus dibayarkannya. Kriteria lain yang juga digunakan luas untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah pembagian hasil.

            Pembagian Hasil (Gain Sharing) mendorong karyawan atau departemen menetapkan target kinerja jika hasil aktualnya melampaui tujuan, seluruh anggota mendapatkan bonus. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas dan keamanan juga bisa menjadi dasar untuk sistem bonus yang efektif. Sistem bonus dapat menjadi sebuah alat yang efektif untuk memotivasi individu guna mendukung upaya-upaya penerapan strategi.

            Lima pertanyaan uji berikut sering digunakan untuk menentukan apakah sebuah skema gaji atas dasar kinerja akan menguntungkan perusahaan :

1)       Apakah skema tersebut merebut perhatian? Apakah orang lebih banyak berbicara mengenai aktivitas mereka dan sangat bangga dengan keberhasilan awal berdasarkan skema itu?

2)      Apakah karyawan memahami skema tersebut? Dapatkan partisipan menjelaskan cara kerjanya dan apa yang mereka perlu lakukan untuk memperoleh insentif?

3)      Apakah skema tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan jadi tahu lebih banyak daripada yang sudah-sudah mengenai misi, rencana, dan tujuan perusahaan?

4)      Apakah skema tersebut menepati janjinya?apakah insentif memang dibayarkan untuk hasil yang diinginkan dan ditahan ketika tujuantidak berhasil dicapai?

5)      Apakah perusahaan atau unit jadi memiliki kinerja yang lebih baik?apakah laba naik> apakah pangsa pasar meningkat?apakah hasil-hasil yang didapat merupakan bagian dari insentif?

Selain sistem bonus ganda, kombinasi berbagai insentif stratgei peenghargaan, seperti kenaikan gaji, opsi saham, tunjangan-tunjangan karyawan, promosi, pujian, pengakuan, kritik, rasa takut, otonomi pekerjaan yang lebih besar dan hadiah dapat digunakan untuk mendorong manajer dan karyawan bekerja lebih keras demi penerapan strategi yang berhasil. Opsi untuk mengajak orang, departemen, dan divisi agar secara aktif mendukung aktivitas-aktivitas penerapan strategi di suatu organisasi nyaris tanpa batas.

9. Mengelola Resistensi Terhadap Perubahan

            Tidak ada organisasi atau individu yang dapat menghindari perubahan. Akan tetapi, pemikiran tentang perubahan memunculkan kekhawatiran sebab orang takut akan kerugian ekonomis, ketidaknyamanan, ketidakpastian, dan keterputusan dari pola-pola sosial yang umum. Hampir setiap perubahan struktur, teknologi, manusia, atau strategi mempunyai potensi untuk menganggu pola interaksi yang sudah nyaman. Oleh karena alasan ini, orang menolak perubahan. Proses manajemen strategis terdiri dapat menyebabkan perubahan besar pada individu dan proses. Mereorientasi organisasi agar orang mau berfikir dan bertindak secara strategis bukanlah tugas yang mudah.

Resistensi terhadap perubahan bisa dianggap sebagai ancaman terbesar bagi penerapan strategi yang berhasil. Orang sering menolak penerapan strategi karena mereka tidak mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa perubahan tersebut muncul. Dalam kasus tersebut, karyawan mungkin hanya perlu diberi informasi akurat. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk mengembangkan suatu iklim organisasi yang kondusif bagi perubahan. Perubahan harus dipandang oleh manajer dan karyawan sebagai peluang dan bukannya ancaman.

Resistensi terhadap perubahan bisa muncul di tahap atau di tingkat manapun dari proses penerapan strategi. Strategi perubahan paksa meliputi dikeluarkannya perintah dan kewajiban untuk menjalankan perintah tersebut. Keunggulan strategi ini terletak pada kecepatannya tetapi sisi negatifnya adalah rendahnya komitmen dan tingginya resistensi. Strategi perubahan edukatif adalah strategi yang menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan perlunya perubahan, kelemahan strategi perubahan edukatif adalah bahwa penerapannya menjadi lambat dan sulit. Namun, jenis strategi ini menghasilkan komitmen yang lebih tinggi dan resistensi yang lebih sedikit dripada strategi perubahan paksa. Strategi perubahan rasional adalah strategi yang berusaha meyakinkan individu-individu bahwa perubahan itu perlu demi keuntungan atau kepentingan pribadi mereka. Jika upaya ini berhasil, penerapan strategi dapat dijalankan dengan relatif mudah. Meski demikian, perubahan penerapan jarang yang menawarkan keuntungan bagi semua pihak. Manajer dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan penerapan strategi dengan secara cermat menyusun upaya-upaya perubahan.

Oleh karena berbagai faktor eksternal dan internal, perubahan merupakan fakta kehidupan dalam organisasi. Tingkat, kecepatan, besar dan arah perubahan bervariasi dari waktu ke waktu menurut industri dan organisasinya. Para penyusun strategi harus berusaha menciptakan lingkungan kerja dimana perubahan diakui sebagai sesuatu yang perlu dan baik sehingga individu-individu lebih mudah beradaptasi dengan perubahan.

Para penyusun strategi bisa mengambil sejumlah tindakan positif untuk meminimalkan resistensi manajer dan karyawan terhadap perubahan. Perubahan organisasional dewasa ini harus dilihat sebagai proses yang berkelanjutan daripada suatu proyek atau kejadian. Manajer perlu mengantisipasi perubahan dan idealnya menjadi pengagas dari perubahan tersebut.

10. Mengelola Lingkungan Hidup

            Semua fungsi bisnis dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan lingkungan hidup atau oleh upaya untuk mencari laba. Baik karyawan maupun konsumen sangat keberatan dengan perusahaan yang lebih banyak mengambil dri dibandingkan memberi kepada lingkungan hidup. Tantangan ekologis yang dihadapi oleh semua organisasi mendorong para manajer untuk merumuskan strategi yang menjaga dan melestarikan sumber daya alam sekaligus mengendalikan polusi. Banyak perusahaan mulai mengembangkan lini-lini produk hijau yang bisa terurai dan atau terbuat dari produk hasil daur ulang.

            Mengelola masalah-masalah lingkungan bisa jadi bukan sekedar fungsi teknis yang dijalankan oleh kalangan tenaga ahli di perusahaan, penekanan yang lebih besar harus diberikan pada pengembangan perspektif lingkungan hidup di kalangan seluruh karyawan dan manajer perusahaan. Perusahaan perlu merumuskan dan menerapkan strategi perspektif lingkungan hidup. Strategi –strategi lingkungan hidup mencakup pengembangan atau akuisis bisnis ramah lingkungan, divestasi atau beralih dari bisnis yang merusak lingkungan, uoaya untuk menjadi produsen berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah dan konservasi energi serta pelaksanaan strategi diferensiasi melalui fitur produk yang hijau.

11. Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi

            Para penyusun strategi harus berusaha keras untuk melestarikan, menekankan, dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diusulkan. Jack Duncan mendeskripsikan triangulasi sebagai sebuah teknik multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya perusahaan.

            Schein menunjukkan bahwa elemen2 berikut ini sangat bermanfaat untuk mengaitkan budaya dengan strategi :

1)      Pernyataan resmi filosofis, akta pendirian, kredo, materi perusahaan uang digunakan untuk merekrut dan menyeleksi serta sosialisasi.

2)      Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.

3)      Memberikan teladan, pengajaran dan pelatihan oleh pimpinan.

4)      Sistem kompensasi dan status juga sistem promosi yang tegas.

5)      Kisah legenda, mitos dan perumpaman mengenai orang2 serta kejadian2 penting.

6)      Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan.

7)      Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting dan krisis organisasi.

8)      Bagaimana organisasi dirancang dan disusun.

9)      Sistem dan prosedur organisasi.

10)  Kriteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromosikan, mengeluarkan, memensiunkan dan mengucilkan orang.

Budaya Meksiko

            Pengusaha di meksiko mencari pekerja yang penurut, penuh rasa hormat, dan patuh,alih-alih kreatif inovatif dan mandiri. Pekerja meksiko cenderung berorientasi pada aktifitas ketimbang pemecahan masalah. Pengusaha meksiko bersifat paternalitas, memberikan lebih dari sekedar gaji atau upah bagi para karyawannya, namun sebagai balasannya mereka mengharapkan kesetiaan. Di Meksiko, rekanan bisnis jarang saling menjamu di rumah mereka, yang merupakan tempat yang digunakan secara eksklusif untuk teman-teman dekat dan kerabat. Pekerja meksiko ingin diawasi secara ketat, diperhatikan, dan dikoreksi dengan cara-cara yang halus. Orang meksiko tidak merasa wajib mematuhi aturan-aturan yang tidak terkait dengan seseorang yang menjadi atasan mereka atau yang tidak mereka kenal dengan baik.

Budaya Jepang

            Orang jepang menaruh perhatian yang besar pada loyalitas kelompok dan konsensus sebuah konsep yang mereka sebut Wa. Wa meminta seluruh anggota kelompok setuju dan bekerjasama. Hal ini menghasilkan diskusi dan kompromi yang konstan. Para manajer jepang mengevaluasi daya tarik potensial dari keputusan bisnis alternatif dam pengertian efek jangka panjang terhadap Wa kelompok. Sebagian besar manajer jepang kelihatan klem, pendiam, berjarak, introspektif dan berorientasi pada orang lain. Ketika dihadapkan pada pertanyaan atau opini yang menganggu,manajer jepang cenderung mengambil sikap diam, alih-alih menanggapinya secara langsung, membela diri mereka dengan penjelasan dan argumen.

12. Masalah – Masalah Produksi/Operasi Ketika Menerapkan Strategi

            Kapabilitas, keterbatasan dan kebijakan produksi operasi dapat secara signifikan membantu atau menghambat percapaian tujuan. Proses produksi biasanya merupakan lebih dari 70% total aset sebuah produksi. Keputusna terkait bagian produksi,lokasi pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis peralatan, pengendlian persediaan dll dapat memiliki dampak yang dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya penerapan strategi.

            Pendekatan produksi Just In Time (JIT) tak lekang oleh waktu. Secara signifikan, JIT mampu mengurangi biaya penerapan strategi.

13. Masalah SDM ketikaa menerapkan Strategi

            Pekerjaan manajer SDM berubah dengan cepat ketika perusahaan melakukan perampingan dan reorganisasi. Tanggungjawab strategis Manajer SDM mencakup evaluasi kebutuhan dan biaya staf untuk strategi alternatif yang diusulkan selama tahap perumusan dan pengembangan rencana untuk peneraapan strategi yang efektif. Departemen SDM harus mengembangkan insentif kinerja yang dengan jelas menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategis. Sistem manajemen strategis yang dirancang dengan baik bisa gagal jika tidak ada perhatian yang memadai pada dimensi sumber daya manusia. Penerapan strategi menghadirkan ancaman bagi banyak manajer dan karyawan di suatu organisasi. Salah satu fokus dalam memadukan manajer dengan strategi adalah bahwa pekerjaan itu mempunyai tanggungjawab yang spesifik dan relatif statis walaupun orang dinamis dalam pengembangan kepribadian mereka. Mengejutkan bahwa tak jarang selama perumusan strategi, nilai-nilai keterampilan, dan kemampuan, individu yang diperlukan untuk penerapan strategi yang berhasil tidak dipertimbangkan. Mungkin cara terbaik mencegah dan mengatasi masalah SDM dalam manajemen strategis adalah dengan cara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan di dalam prosesnya.